吳惠天
發布時間：2010-05-25 14:47:37
來源：中企動力
公司： 萬利達集團有限公司
職位： 董事長
提起萬利達，人們首先想到的就是那個當年名噪一時，無限風光的碟機企業，然而轉型期后的萬利達如今已經涉及液晶電視、小家電、手機等領域。從當年單一的碟機產品到現在涉及家電、通訊、數碼等領域的多元化產品，作為萬利達集團總裁的吳惠天總結了四個字：創新激情。“只有夕陽產業，沒有夕陽產品”是吳惠天對于產品創新最好的注腳。
思路領先技術
1993年底，當第一臺家用VCD在安徽合肥的萬燕電子有限公司問世的時候，始終關注中國電子行業最新發展趨勢的吳惠天，雖然早已經通過有關渠道了解到了生產VCD機的關鍵技術，卻一直按兵不動。直到1995年上半年，當VCD市場需求逐漸增大，他才親自上陣，帶領團隊全力投入到VCD的開發研制中。“作為一個企業的經營者，我必須對行業市場和企業對策有準確的估計和界定，必須搞清楚什么產業應該在萌芽期進入，什么產業應該等到成長期進入，我要先摸清楚市場行情再做決定。”冷靜的吳惠天并沒有因為“遲到”而無所收獲，反而“后發制人”，帶領團隊不斷研發吸收這個市場上已有的技術精華，努力尋找著所能運用到的最新科技成果。不到兩年，萬利達VCD就躋身于全國VCD行業前三名。
然而，當別的企業還在市場混戰時，不斷創新讓吳惠天率領的萬利達，在當年的價格戰頻仍、眾多品牌圍攻的碟機領域始終保持“我自巋然不動”的市場局面，依舊穩步發展，并創下碟機領域的多項新記錄：歌王DVD、世界首臺可視光盤錄像機、全球首創閃客DVD、首臺應用LED背光源的全功能移動DVD……而2000年研究出來的歌王DVD竟然占據市場半壁江山，至今無人能出其右。“當時的價格戰不斷削弱著碟機企業的利潤，而如果萬利達也跟進價格戰，日益攤薄的利潤將無法維持我們的生存，更談不上發展了。”于是，善于洞悉市場，觀察終端消費者功能需求的吳惠天決定，把歌曲加到DVD里。“這項技術說起來，并不復雜。產品創新歸根究底不是說你的技術有多領先，而是你有沒有領先的思路，思路決定了出路，決定了創新，沒有思路就沒有創新。”為了爭搶市場機遇，吳惠天與他的合作伙伴一拍即合，經過不斷實驗，率先推出了內置2萬首歌曲的歌王DVD，“這個產品剛出來的時候，比VCD和DVD的利潤高出很多，市場上沒有人能夠攀比，我們很從容地就跳出價格戰了。”而隨著消費者需求的不斷增加，其間，歌王DVD又歷經幾十次的反復修改驗證，一直發展到現在的真人演唱和錄音功能。6年來，萬利達歌王DVD幾乎壟斷了這個細分品類市場。此外，世界首臺可視光盤錄像機、全球首創的能播放flash的閃客DVD等等，都給消費者留下了深刻的印象，不斷引領著行業的發展。“創新不是神來之筆，一定要多關注不被人關注的一面。”正是關注別人沒有關注的一面，吳惠天才能率領萬利達每年申請原創性專利數十項。
“創新絕不能是被環境所迫，而應是企業的主動意識，只有不斷創新，才能打造出企業的核心競爭力。”帶領萬利達進入競爭已經白熱的國內平板市場，吳惠天靠的就是對產品創新的信心。作為國內最早為國際品牌代工生產液晶電視的企業之一，經過幾年液晶電視市場的摸索和觀察，吳惠天對自己的研發人員提出了液晶電視模塊化的要求，將流媒體、吸入式DVD、硬盤刻錄機、DVB-T移動電視模塊、IPTV機頂盒等等消費者可能的需求都做成標準的功能模塊，“讓他們需要用哪個功能，就選配哪個，隨意拆卸。”吳惠天對消費者需求的研究可謂相當精細，他經常把自己作為一個消費者去體驗產品，在國外出差時，也經常買大批新的東西，來研究消費者的愛好，是否會被接受。“其實，這個集成創新的技術門檻并不高，關鍵就是對市場需求的研究和把握。”
整合優勢資源
萬利達六大產業群分布于南靖、漳州、廈門三大工業園區，而技術研發隊伍則集中在深圳工業園，形成閩南三角洲和珠三角區域互動結合，各有優勢。“漳州工業園就某種程度而言，在工業制造產業鏈與人才鏈的某些方面與珠三角、長三角相比存在差距，但優勢是制造工人的穩定性比較高，比較深圳的移民文化，漳州工業園的成熟制造工人可以更有效地幫助企業提高制造水平；而深圳技術中心則可以集中當地的研發和設計人才，提高產品創新能力。”對于區域優勢的資源整合，吳惠天可以說是深謀遠慮。
通過十多年的歷練，吳惠天還創新研發了其獨特的“鐵三角”架構：一方面建立自己的人才庫和研發基地；同時又在北京、深圳、上海、香港及美國等地設立分支研發機構和實驗室，加強與國內外高新技術伙伴的合作關系；另外，加強企業“孵化器”的建設，借助自身的實力和條件，與國內高等院校和科研機構建立“產學研”的合作關系，原先為福州大學獲得國家科技進步二等獎的科研成果，并在福州大學研發、試制成功的光催化項目，就被吳惠天引入到萬利達，合作進行產業化。“我引進的這個技術和工程樣機，變成商業化的道路整整走過了3年。”在這3年中，吳惠天帶領科研人員經過不斷消化、改進及外觀設計，終于成功實現空氣凈化器的商品化，并形成了系列產品，SARS期間，被防非典指揮部科技攻關組選配于北京右安、地壇等醫院的病房，遠銷世界20多個國家和地區。
憑借著這種資源共享、內外整合的研發架構，吳惠天帶領萬利達僅2005年就開發了100多項新產品，“一個企業只有在各個環節整合不同的優勢資源，才能讓企業真正保持不斷創新的激情，也才能打造一個優勢的企業。”
獨特人格魅力
在萬利達的南靖工業園，如果有員工晚上加班，吳惠天會讓他的管理人員給每一位加班的員工發放一包牛奶，而僅僅這一項一年的花費就是近400萬元。上萬名萬利達的員工，吳惠天除了為每一位員工辦理社保、醫保等政策性保險之外，還為員工辦理了商業人壽保險，這在很多消費電子制造企業中并不易見。而對于企業的中、高層管理人員，吳惠天每年都會為他們交納退休年金保險，有的管理人員在退休的時候可以拿到最高100萬的年金。“在中國的制造企業中，人力成本實際上是投入最少的。在別人的眼里，我為員工的確花了許多費用，但是，相比我對研發的投入，設備的投資，人力資源的成本是最低的。所以我愿意多花一點費用給他們。一個企業要想發展，就絕對不能從人才身上省錢，而是要從原材料、營銷費用這些環節去節約，一個企業只有在員工心中塑造獨特的魅力，才真正可以贏得員工的尊重。”
在萬利達的每一個工業園和員工宿舍，處處都是噴泉花草相掩映。“給員工們創造一個生活和工作的良好環境，換來的絕對是員工的舒暢心情，也才能為企業創造更好的利潤！”以人為本管理機制的實施，讓吳惠天不斷品嘗著利好滋味，無論是高層還是普通員工，人才流動率在中國民營制造企業中都是極低的數字。“給員工多一些關愛和關照，企業就可以留住人。”
對于外界一直詬病的民營企業的“家族化”問題，吳惠天很早就開始了現代企業制度的籌謀與建立，嚴格遵循所有權與經營權的“兩權分離”制，在萬利達消費電子主業中擴張、投資、分拆、重組的10多家全資和控股企業的總經理都是聘請職業經理人來擔任，甚至企業的關鍵崗位——財務管理，也是由職業經理人擔任。“我現在做得更多的是參與技術研發，而不是管理，其他的，我絕大多數是交給這些職業經理人來操作，我給他們很大的權利。”企業經營體制的改革與創新的結果，就是一些原先被劃入“夕陽”的產品、企業，在經過重組整合和科學市場運作后，重新煥發生機，10家控股企業實現全部盈利，更有部分公司已經年贏利過億元。
“企業要做大，更需要做強。對于萬利達和我個人而言，無論是過去的20年還是未來，無論是在產品開發還是制度建設，無論是在國內市場還是拓展國際市場，都需要持久的激情創新，如果一個企業和個人沒有精神、沒有激情就必然沒有發展！”吳惠天強調說。
